第44屆三等獎?wù)撐?--淺析全面預(yù)算管理在鐵煤集團公司的應(yīng)用
淺析全面預(yù)算管理在鐵煤集團公司的應(yīng)用
小青礦? 趙長好
摘? 要 ?論述了鐵煤集團全面預(yù)算管理總體設(shè)計及其應(yīng)用過程與效果，并對其完善與發(fā)展提出了兩點建議。
關(guān)鍵詞? 全面預(yù)算? 管理會計? 應(yīng)用模型
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鐵法煤業(yè)（集團）有限責任公司是一個以煤炭生產(chǎn)為主，集煤層氣開發(fā)利用、建筑安裝、機械制造加工、建材、電力等為一體，多元化的大型煤炭企業(yè)集團，是遼寧省最大的動力煤生產(chǎn)基地。實行全面預(yù)算管理工具之前，預(yù)算由集團財務(wù)部門進行，其他部門參與性不強，績效考核與各責任部門業(yè)務(wù)掛鉤不大。自引入全面預(yù)算管理以來，經(jīng)過多個發(fā)展階段，特別是完成全集團全面預(yù)算集成后，通過推動全面預(yù)算管理的落地，力圖以創(chuàng)新性的模型建造破解管理難題，搭建起高效的全面預(yù)算管理和決策支持的管理會計體系，提升管理價值。鐵法煤業(yè)集團公司的全面預(yù)算管理目前已進入“成為戰(zhàn)略支持工具”的發(fā)展階段，集團搭建起高效的全面預(yù)算管理和決策支持的管理會計體系，企業(yè)高層和各部門對預(yù)算工作具有較高的關(guān)注度。鐵法煤業(yè)集團公司也因全面預(yù)算管理提升運營效率，增強投資效果，加強成本意識，為企業(yè)全員績效考核提供有力保障。
1 全面預(yù)算管理總體設(shè)計
1.1 應(yīng)用全面預(yù)算管理的目標
通過推行結(jié)合全面預(yù)算的資金管控模式，可以健全財稅管理體制，建起高效的全面預(yù)算管理和決策支持的管理體系，實現(xiàn)控制、激勵、績效考核等管控目標嚴格執(zhí)行預(yù)算，強化資金管控的考核與監(jiān)督，達到科學利用和有效使用資金、避免發(fā)生資金風險的目標，從而為公司實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略目標奠定堅實的基礎(chǔ)。
1.2 應(yīng)用全面預(yù)算管理的總體思路
公司將全面預(yù)算植入企業(yè)年度預(yù)算、內(nèi)部管控系統(tǒng)、扎根業(yè)務(wù)系統(tǒng)，以扎實有效的預(yù)算編制、預(yù)算約束、預(yù)算監(jiān)督和預(yù)算考核，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標落實，并以此為抓手，帶動企業(yè)在新一輪發(fā)展中強勢啟航，應(yīng)對挑戰(zhàn)，在再創(chuàng)業(yè)中實現(xiàn)新發(fā)展。
1.3 相關(guān)全面預(yù)算管理的內(nèi)容
公司在預(yù)算目標確定的基礎(chǔ)上，將一切經(jīng)營活動所消耗的財務(wù)資源全部納入預(yù)算體系。集團投資預(yù)算、籌資預(yù)算和專項預(yù)算等與集團戰(zhàn)略密切相關(guān)的戰(zhàn)略預(yù)算，都由集團總部進行編制。同時，對于重點業(yè)務(wù)預(yù)算，集團通過對關(guān)鍵指標的掌控，影響分子公司業(yè)務(wù)預(yù)算的編制。
1.3.1 編制流程
總體上是按照“上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總”的混合式方式進行，具體包括確定目標、編制上報、審查平衡和審議批準等步驟。
1.3.2 預(yù)算監(jiān)控
全面預(yù)算管理實行“橫向到邊，縱向到底”的全方位預(yù)算執(zhí)行體系、嚴格的預(yù)算調(diào)整監(jiān)控體系、以及嚴格的預(yù)算報告反饋體系。
1.3.3 預(yù)算評價
礦對預(yù)算各級主體進行全面考核。月度考核與年度考核相結(jié)合，考核主體全面廣泛，從各單位到各責任部門，再到班組，層層有考核，人人有指標，考核的結(jié)果與工資掛鉤。
1.4 應(yīng)用全面預(yù)算管理的創(chuàng)新
公司新提出的設(shè)想應(yīng)是通過業(yè)務(wù)模型化工作和全面預(yù)算管理工具的整合和聯(lián)結(jié)，來解決決策支持的問題。通過一系列模型的建設(shè)，推動全面預(yù)算管理的落地，提升管理價值。
2 應(yīng)用過程
2.1 將全面預(yù)算管理融入公司的管理體系
全面預(yù)算管理融入到整個公司的經(jīng)營管理部門，由集團下屬分、子公司的所有業(yè)務(wù)和流程部門加入與財務(wù)部門協(xié)調(diào)配合，做出分、子公司的預(yù)算，再由分、子公司上報給集團公司，結(jié)合集團各部門間的統(tǒng)籌配合，做出整個公司的預(yù)算部署以及下一年度業(yè)務(wù)和管理的方案。最后將設(shè)定的戰(zhàn)略目標下達到各部門和分、子公司后被層層分解，下放到最小的業(yè)務(wù)單元，分級編制，逐級匯總。再由各二級單位與公司進行預(yù)算平衡、審議及調(diào)整。變原來的被動模式而成為現(xiàn)在的互動模式，為預(yù)算的可執(zhí)行性提供了保障。
2.2 參與部門和人員
全面預(yù)算具有全面控制的約束力，它是涉及全方位、全過程、全員的一種整合性管理系統(tǒng)，不僅僅只是財務(wù)部門的事情，它是按照企業(yè)制定的發(fā)展目標，層層分解、下達于企業(yè)內(nèi)部各個經(jīng)濟單位，以一系列的預(yù)算、控制、協(xié)調(diào)、考核為內(nèi)容，建立一整套完整的科學的數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)，自始至終地將各個經(jīng)濟單位經(jīng)營目標同企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標聯(lián)系起來，對經(jīng)營活動全過程進行控制和管理，并對實現(xiàn)的業(yè)績進行考核與評價的內(nèi)部控制會計管理系統(tǒng)，具有全員、全額、全程的特點。集團公司財務(wù)部是全面預(yù)算管理的重要部門，各子公司及其他業(yè)務(wù)部門負責編報各自預(yù)算，按要求上報。這種具體落實股東大會、董事會、經(jīng)營者、各部門乃至每個員工的責、權(quán)、利關(guān)系的全面預(yù)算體系，已經(jīng)超出了傳統(tǒng)財務(wù)預(yù)算的范疇，而是覆蓋財務(wù)、市場、銷售、采購、人力資源、后勤保障、工程施工等所有部門的行動計劃和預(yù)算。
2.3 應(yīng)用全面預(yù)算管理的部署要求
根據(jù)集團公司組織結(jié)構(gòu)的特點，通過戰(zhàn)略規(guī)劃功能、集團職權(quán)范圍、分子公司職權(quán)范圍、績效考核方式等四個維度的基本特征，確認集團所屬的組織架構(gòu)類型，在此基礎(chǔ)上，再尋求與之相匹配的全面預(yù)算管理模式。全面預(yù)算管理以資源配置為驅(qū)動，充分做好資源配置工作，做好人、財、物的合理配置，而信息化的則是不可缺少的武器，在此基礎(chǔ)上實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。
2.4 全面預(yù)算管理的應(yīng)用模式和應(yīng)用流程
2.4.1 定目標
首先綜合各利益相關(guān)人的要求。集團公司既要關(guān)注公眾投資者利益、也要關(guān)注企業(yè)管理層及員工的利益。目標的確定也是對自身戰(zhàn)略的反映。集團公司的目標是建設(shè)行業(yè)領(lǐng)先的企業(yè)，必然要求其在制定目標時對關(guān)鍵指標如增長率等方面的限定條件。確定關(guān)注對象對財務(wù)成果的要求及反饋，對企業(yè)成長、生產(chǎn)效率以及風險因素等方面的綜合考慮，然后根據(jù)要求劃分指標，再將指標層層細化和滲透。
2.4.2 目標管控
通過目標的制定和分解，企業(yè)的戰(zhàn)略要求就體現(xiàn)為具體的財務(wù)指標。集團公司通過對指標進行基礎(chǔ)型的分解實現(xiàn)了目標的落地。在工作中把指標落實到作業(yè)活動。由于企業(yè)所有的財務(wù)指標都產(chǎn)生于經(jīng)營活動之中，而企業(yè)的各項資源也在作業(yè)環(huán)節(jié)中消耗或者產(chǎn)生，因此，在全面預(yù)算管理中，公司需引入管理會計思想，建立財務(wù)KPI指標和業(yè)務(wù)指標間的關(guān)聯(lián)，并針對不同業(yè)務(wù)細分作業(yè)環(huán)節(jié)和建立了集團層面的作業(yè)活動標準庫，將指標落實到作業(yè)活動中去，有效地掌控了作業(yè)活動中資源的消耗過程和金額以及不同作業(yè)所產(chǎn)生的成本，有效實現(xiàn)財務(wù)向業(yè)務(wù)的延伸，確保了目標的實現(xiàn)。
2.4.3 支持決策
在集團公司構(gòu)建起全新的決策支持、管理分析報告架構(gòu)體系，以一系列的年度模型、目標模型和業(yè)務(wù)模型來評判集團和下屬公司所創(chuàng)造的實際價值，評判戰(zhàn)略契合度。
2.5 在實施過程中容易出現(xiàn)的主要問題和解決方法
（1）業(yè)務(wù)預(yù)算編制不認真，與實際差異較大。
（2）非財務(wù)人員意識不到全面預(yù)算是全部門都要參與的工作，片面的認為就是財務(wù)部門的事，故其他職能部門參與不主動。
（3）監(jiān)管控制不到位，考核不嚴格。
針對以上問題，集團公司采取的解決方法是：
（1）加強領(lǐng)導(dǎo)重視，并定期通報預(yù)算差異率，對差異較大的單位實行通報或處罰。
（2）集團公司定期召開各職能部門參加的預(yù)算分析會議，強調(diào)職能部門的職責，轉(zhuǎn)變觀念，參與管理。
（3）制定科學、合理的監(jiān)管制度。
3 取得成效
3.1 應(yīng)用全面預(yù)算管理工具的作用
以上方案是通過業(yè)務(wù)模型化和全面預(yù)算的整合和聯(lián)結(jié)，來解決決策支持的問題的。業(yè)務(wù)模型化，就是打破傳統(tǒng)的、基于組織維度展開、圍繞財務(wù)科目進行的財務(wù)分析體系，然后將打散的所有生產(chǎn)業(yè)務(wù)單元，按照業(yè)務(wù)相關(guān)性和資源投入產(chǎn)出的邏輯進行重組，從而建立上下游關(guān)系明晰、面向業(yè)務(wù)視角和經(jīng)營環(huán)境的價值分析模型，以真實或者虛擬的業(yè)務(wù)活動為起點，利用模型描述出的業(yè)務(wù)財務(wù)一體化邏輯，描述分析業(yè)務(wù)變動對企業(yè)績效和價值的影響，通過輸入業(yè)務(wù)量，得到預(yù)設(shè)經(jīng)營環(huán)境和業(yè)務(wù)安排下的價值結(jié)果，并以此判斷某項決策的合理性和有效性。?
3.2 對解決單位管理問題情況的評價
鐵煤公司在建立全面預(yù)算管理體系之后，主要有兩個收獲：一是戰(zhàn)略有落地，即戰(zhàn)略目標制定科學，戰(zhàn)略目標分解合理；二是管理有抓手，即建立財務(wù)與業(yè)務(wù)聯(lián)系，明晰資源消耗、價值創(chuàng)造點等，較好解決了管理中存在的問題。
3.3 對支持單位制定和落實戰(zhàn)略的評價
全面預(yù)算管理支持集團公司戰(zhàn)略落實，內(nèi)外部影響因素相互影響，相互作用，作為紐帶最終將集團公司的戰(zhàn)略發(fā)展與全面預(yù)算管理模式匹配起來。它強調(diào)全面預(yù)算管理的戰(zhàn)略目標導(dǎo)向，以專業(yè)化的發(fā)展戰(zhàn)略為指導(dǎo)，綜合考慮各成員單位間業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度高，總部統(tǒng)管人財物、供產(chǎn)銷，提供共享服務(wù)并進行橫向協(xié)調(diào)。
3.4 對提升單位管理決策有用性的評價
全面預(yù)算管理要做到?jīng)Q策有用，需要系統(tǒng)能及時反映實際業(yè)務(wù)進展對經(jīng)營績效的影響，即掌握業(yè)財融合的能力，同時還需要基于不同環(huán)境和場景，找出企業(yè)經(jīng)營績效和價值提升的可行空間，即形成面向未來的分析決策依據(jù)。
3.5 對提高單位績效管理水平的評價
鐵煤集團新的全面預(yù)算管理體系方案，搭建起高效的全面預(yù)算管理和決策支持的管理會計體系。企業(yè)高層和各部門對預(yù)算工作具有較高的關(guān)注度，預(yù)算能夠一定程度上幫助提升企業(yè)的業(yè)務(wù)工作效率和工作績效。其主要預(yù)算指標的預(yù)實差異率能夠控制在9%以內(nèi)。
4 ?對發(fā)展和完善全面預(yù)算管理的建議
4.1 提高有關(guān)部門重視程度
管理會計倡導(dǎo)財務(wù)業(yè)財融合，涉及企業(yè)各個方面，需要企業(yè)中其他部門相互協(xié)調(diào)、配合完成相關(guān)工作。企業(yè)中的管理層和會計部門是與管理會計聯(lián)系最為緊密的兩個部門，然而從全面預(yù)算管理發(fā)展過程分析，企業(yè)始終存在著缺乏對管理會計有足夠重視的現(xiàn)象，使管理會計長期游離在管理層和會計部門交織的邊緣，存在全面預(yù)算工作流于形式，未能充分發(fā)揮其價值。
4.2 提升理論與實踐的契合度
管理會計理論和實踐相互脫節(jié)的情況依然存在，應(yīng)加強管理層和會計部門的協(xié)作溝通，成立一個專門的管理會計機構(gòu)，服務(wù)于企業(yè)的經(jīng)營管理工作。同時，企業(yè)應(yīng)當對相關(guān)會計工作人員進行培訓，提高他們的綜合素質(zhì)，使之在提供準確的財務(wù)信息的基礎(chǔ)之上，能夠運用經(jīng)濟學、管理學、市場營銷學的方法對企業(yè)財務(wù)有關(guān)信息進行全面評價和分析，為管理層決策提供有價值的信息。
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作者簡介：趙長好（1974-），女，高級會計師。1999年畢業(yè)于東北財經(jīng)大學會計學專業(yè)，現(xiàn)任小青礦財務(wù)科科長。聯(lián)系電話：13050827311。
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